A公司是深圳一家大型物業管理企業。 年底將近，又到了年度調薪的時候。 各部門對於薪酬的不滿，人力資源部李總早有耳聞，但公說公有理婆說婆有理，哪個部門都不能得罪，更不能厚此薄彼，否則又會招致各部門的抱怨。
為了避免這些不必要的麻煩，李總計畫實施一套無差异普漲15%的年度調薪方案，但當方案報送到老闆那兒去的時候，得到的卻是老闆的質疑和責備。 面對一份“失敗”的調薪方案，李總一籌莫展，不知該如何調整。
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為何“調薪”方案得不到認可
筆者有幸看到這份“不成功”的調薪方案。 在仔細分析過該物業企業的內、外部情况後，認為該方案沒有得到認可，主要有以下幾個原因：
●超過了企業承受力
很多企業在進行年度調薪時，往往忽略了企業的實際承受能力。 就一般經驗而言，企業年度薪酬調整方案的薪酬新增率不應超過企業的利潤增長率。 經過測算，該物業公司在上年度的利潤增長率大約在13%左右，這就意味著此次調薪的幅度較高也不能超過13%，而普調15%的方案明顯大於利潤增長率，超出了企業的承受範圍。
●調薪策略不明確
薪酬普調並不意味著各類員工的薪酬漲幅“大鍋飯”，要具體情況具體分析。 不同行業的企業，需要對不同序列的崗位採取不同的付酬策略，比如一些高科技企業會把薪酬向研發和市場序列的崗位傾斜，體現公司對這兩類人員的重視，通過高於市場的薪酬留住這些具有核心競爭力的優秀人才。
而這家物業公司在進行薪酬調整時，忽略了不同序列崗位的差异性，對各個序列的薪酬採取“一碗水端平”的態度，表面上是希望企業上下一團和氣，避免大家相互攀比，其實對那些應該被重視的員工來說卻有失公平，而這些關鍵崗位的員工，很可能為此心生不滿， 埋下了被競爭對手用高薪挖走的隱患。
●沒有體現個體差異
調薪不搞“一刀切”還體現在需要考慮個體差異。 從員工的個體而言，差异性表現在兩個方面：
一是個人能力的差异。 同一崗位中，個人能力强的應該比能力差的薪酬高，在薪酬調整中要體現這種差异，而不應搞一刀切，否則對高能力的員工顯然是不公平的。
二是績效表現的差异。 對於績效表現優秀的員工，漲幅可以適當大一些，對於績效表現一般或是較差的員工，可以减少漲幅或者凍結漲薪。
●沒有考慮外部競爭力
薪酬調整同時要考慮員工的薪酬水准是否偏離了市場薪酬水准，通常我們用CR值（實際薪酬和中點值的比值）來表示員工薪酬現狀值與市場薪酬的中比特值的比值。 CR值越低，表示實際的薪酬比市場的薪酬水准越低，在調薪幅度上應該儘量加大比例； CR值越高，表明員工現有的薪酬比市場的薪酬越高。 在調薪幅度上面應該儘量減少比例。
02
實施調薪的“規定動作”
詳細分析了A公司薪酬體系方案為什麼得不到認可的主要原因之後，接著就是如何進行科學的調薪了。 通常情况下，年度調薪一般需要遵循如下幾個步驟：
●靠前步：確定薪酬的總體預算
確定薪酬總體預算一般要參攷以下幾個因素：居民消費價格指數（以下簡稱“CPI”）的增長率、企業利潤增長率等。
●第二步：收集市場薪酬數據
儘管各個部門都在抱怨自己部門的薪酬水准低，但僅僅只是一種主觀感覺，並未獲得客觀的薪酬數據。 只有通過瞭解同行業的薪酬數據，對比市場薪酬數據水准，才能準確展示公司哪些崗位的薪酬確實比市場低，哪些崗位的薪酬比市場高，進而幫助決策層做出正確的調薪决定。
●第三步：劃分崗位序列並設定不同的薪酬策略
可以把該物業管理公司內部崗位劃分為六大序列。 根據物業管理行業的特點，A公司在薪酬的市場對標方面，可向管理序列和科技序列適當傾斜，對這兩個序列採取型的薪酬策略； 對職能序列、市場序列、服務序列，可採用跟隨型的薪酬策略； 對操作序列，可採用滯後型的薪酬策略。
●第四步：明確調薪的標準
員工年度調薪儘管會考慮到CPI的逐年增加等因素，確保大部分員工都能得到漲薪，但是哪些人漲得多、哪些人漲得少是需要有明確的標準和依據的。 通常，年度普調有兩個依據：
一個是CR值，即原來的薪酬水准離市場水准差异大的員工，調薪幅度可以大一些。
另一個是綜合績效表現。 這裡的綜合績效由年度績效與員工年度能力態度評估構成，績效占比70%，能力占比30%，後形成綜合績效。 綜合績效根據得分區間分成A、B、C、D四類。 A表示不凡，B優秀，C合格，D待改進，綜合績效表現好的員工，調薪幅度可以大一些，後結合員工的CR值與過去的綜合績效表現進行調整。
●第五步：進行薪酬測算
為了確保測算的薪酬增長率，不超過上年度的利潤增長率，還需要對薪酬調整進行細化甚是反復評估，以確保薪酬的調整幅度不超過企業所能承受的範疇。
如果A公司根據第三步與第四步進行薪酬測算，發現薪酬漲幅超過10%的漲薪預期，那麼就意味著要適當調整第三步與第四步，直到薪酬的漲幅控制在10%以內為止。
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調薪也靠“軟實力”
以上步驟是年度科學調薪過程中必須遵循的一些原則和標準，當然，在調薪的過程中不光要注重科學性，還需要體現出藝術性。 科學性講究的是科技的剛性，藝術性講究的是方法的柔性，只有剛柔並濟，才能讓年度調薪更接地氣。 那麼，需要在哪些方面體現其藝術性呢？
●與員工進行調薪前的溝通
薪酬溝通是調薪環節中很重要的一環，往往很多企業直到調薪結束，員工才知道調薪這回事。 這樣很容易誘發員工與企業的一些衝突。 囙此，在調整薪酬前，有效的溝通就顯得很有必要。 薪酬溝通可以採用多種形式：
1.問卷調查。 通過問卷調查蒐集員工對於薪酬的一些看法，但在問卷調研的管道上要注意，較好結合企業年度的敬業度調研一起開展。 單獨進行薪酬問卷調研容易使員工對於年度調薪的期望值過高，通過員工敬業度調研，在敬業度調研中設定一些員工對於薪酬看法的問題。 需要注意的是，不能直接問員工對薪酬滿意不滿意，而是要問類似於“您認為支付薪酬應以個人能力或績效為依據，還是以職位價值為依據”等這樣的問題，側面瞭解員工對薪酬調整的真實想法。
2.非正式談話。 對一些覈心員工進行非正式的訪談，比如通過平時吃飯時的閒聊等管道，側面瞭解員工對於薪酬的一些看法，但切忌給員工做出任何承諾。 現實中，往往有些領導在員工面前做出許諾而又無法兌現，這樣極易造成員工的不信任，並在工作上產生懈怠心理。
●做好調薪的文宣工作
一般情况下，人力資源部要召開薪酬調整的文宣會，借此傳達關於年度調薪的理念及政策、影響本次年度薪酬調整的主要因素、本次薪酬調整的具體流程，以及薪酬調整中需要注意的一些事項，這樣就能讓員工充分理解並認可薪酬調整的方案。 在文宣過程中，人力資源部還需要耐心解答員工提出的各種詢問，使員工清楚薪酬調整的政策。
●接受員工的合理申訴
只要涉及調薪，總會眾口難調，一旦不滿情緒在整個公司傳播開來，就會傳遞巨大的負能量。 囙此，在正式調薪之後，企業還需要設立專門的調薪申訴通路，接受員工各方面的投訴，尤其是對於一些關鍵崗位的申訴，要引起管理者高度的重視，防止覈心員工因為申訴不暢而萌生去念。
●與員工進行薪酬面談
薪酬調整結束後，要告知員工調整薪酬的依據與理由，當面瞭解員工對於調薪的想法。 對於加薪的員工，鼓勵其繼續努力； 對於未獲加薪的員工，要告知其未獲加薪的理由，或是因為原來的薪酬過高，或是因為工作績效表現並不是十分出色。 進行薪酬面談時，要以正面鼓勵為主，切忌打擊員工的積極性，不可用責備的語氣指責員工，而是應該幫助員工一起努力改進績效，共同探討績效改進的方法，協助員工達成良好的業績。
年度調薪既是一門科學，也是一門藝術。 通過科學的測算科技，為年度調薪提供堅實的基礎和堅強的後盾； 通過藝術的方法，來推動薪酬調整的有效實施。 唯有兩者有機地結合，方能使年度薪酬調整方案更易於落地、更加切實可行。