創業公司在完成融資後，接下來面臨的較大問題就是人才招聘了。 尋找優秀的人才對於創業公司來說關重要，因為再優秀的導向標也無法獨撐一家企業。 對於創業公司的人才招聘工作，我有以下幾點建議：
1.在選聘人才上，投入更多時間
大部分創業者在人才招聘方面所花的時間都不够。 在確定公司理念並完成產品與市場的匹配（Product-market Fit）後，你就應該花1/3甚是一半的時間來招聘人才。 對於工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的較大利益，你應該這麼做。 好的公司永遠都不乏優秀人才。
這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、瞭解這些人才。 Keith Rabois（美國支付公司Square前任COO）認為，在公司達到500人的規模以前，CEO和創始人應該親自面試每一位候選人。
2.一開始，必須躬身力行
在招聘某一職位時，你必須先對這個職位有深刻的認識和瞭解，否則很難找到適合該職位的理想人選。 有一個經典的例子，講的是一個科技型CEO决定招募一個銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。 這其實是不可行的。 首先，他必須親力親為，細緻地瞭解公司的銷售要幹些什麼，在選出幾比特候選人之後，再與董事會或投資人討論，並確定終人選。
3.聘用聰明、的人才
無論招聘什麼職位，候選人都必須具備兩個優點：聰明和，因為只有他們才能很快適應新的工作。 具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象深和成功的項目； 可以瞭解他們如何安排的工作生活，以及過去一個月內做過些什麼； 可以在某一方面進行深入溝通，瞭解他在某一項目中的職責是什麼； 還可以瞭解和討論如何解决在所應聘職位上遇到的相關問題。
結合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的工作效率有一定瞭解。 在經過一小時左右的談話後，你對候選人的智商也能有一定認識。 如果你覺得面試結束後一無所獲，或覺得這場面試很無聊，這是個不好的訊號。 真正成功的面試應該像自然對話一樣，而不是你問我答的形式。
4.試用期關重要
一般而言，僅僅通過面試是很難對某個人進行準確定位的。 囙此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進入公司工作一兩天，其薪水按合同工水准來支付，工作時間可以是晚上或週末。 如果招聘，就讓他試著為一個不太關鍵的項目寫程式碼； 如果招聘公關人員，就讓他寫一段新聞稿，並尋找合適的媒體報導新聞。 這樣一來，你就能更好地瞭解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的瞭解。
5.專注正確的物色人才的方法
通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。 我所遇到的優秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。 即使你覺得這些人並不一定願意為你工作，你也要使出渾身解數去爭取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。
我知道的所有成功的初創企業一直以來都是這麼做的。 當你確定一個人社交範圍很廣時，你應該跟進他，盡可能從他口中多瞭解人才資訊。 有時候，為了得到優秀人才，你必須不擇手段。 不少真正優秀的人才從來不會主動找工作，所以你不應該把眼光局限在求職者身上。
如果借助求職網站和獵頭公司的效果都不理想，採取會議管道則是個不錯的選擇，例如開展一些科技對話來招聘科技人才等。 如果你的企業已具有一定知名度，那麼校園招聘也是不錯的選擇。
人才招聘是個長線投資，你認識一個優秀的人之後，有可能在一年內（甚更久）都不會和他談論職位資訊。 你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業發展狀況時，可以順便告訴他企業需要什麼樣的人才。 關於這點建議我還有一個體會，那就是儘量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是較高的。
6.強力推銷你的公司使命
為吸引人才，你必須要先明確公司使命。 作為創始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實並非如此。 你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發他的熱情。
此外，你還應該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。 一旦確定人選後，就應儘快進入收尾階段。 在候選人進入企業後，負責人（較好還有CEO）應該想方設法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。
7.星期天法則
招聘時還應遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想像一下，你是否會因為喜歡和這個人待在一起而願意在星期天和他來公司加班？ 同事間的彼此認可和好感對於企業文化的形成十分重要。
8.根據你的企業價值觀來招聘
首先，你要投入大量的時間打造企業的文化價值觀，確保所有員工都瞭解並認同這一價值觀。 在招聘時，你應該尋找與企業文化價值觀相契合的人才。
Groupon創始人Andrew Mason曾說過，價值觀是一個企業的決策框架，使員工能够在企業面臨利益衝突時（如增長vs用戶滿意度），做出與創始人相一致的決策。
在篩選候選人時，應首先考慮其是否與企業的價值觀相契合。 對一個企業而言，員工觀點和性格的多元化是必要的，但價值觀的多元化卻未必是件好事。 對於那些我行我素、不願認同你的企業價值觀的候選人，不選擇也罷。
此外，在員工入職初期應儘量避免其進行遠程工作，因為遠程工作將不利於培養員工對公司價值觀的認同感。
9.絕大部分在人才問題上妥協
初創企業時常會出現人手緊缺的狀況，雖然找個不是那麼聰明或不够契合企業文化的人比尋找理想人選要輕鬆得多，但越是處於創業初期，就越不能在人才招聘方面妥協。 寧願失去一筆交易或延后產品上市時間，也不能將就著聘用一個平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會對整個企業造成不良影響。
10.重賞之下有勇夫
在創業初期，企業的確應該在各方面儘量控制成本，但對優秀人才的支出卻是個例外。
其中，應該捨得的是股權。 健康的報酬結構應該是略低於市場價的薪水+豐厚的股權，對於資深人士而言，報酬水准可能還要更高。 不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創立起來的。 我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。 如果想要得到高於市場水准的薪水，他們就應該去沒有多少股權配給的大公司。
理想的情况是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會捉襟見肘。 股權獎勵會稍微複雜一些，但有一個原則是，你初招聘的20個人的股權獎勵應該是投資人所建議的兩倍。 對於一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業而言，我掌握的股權獎勵結構大概是：第1比特和第20比特工程師分別有1.5%和0.25%的股權。 不過，這是因企業而异的。
我也見過所有工程師的薪水都相同的企業，而且似乎發展得還不錯。 這些工程師在該企業的薪水低於其他企業，但他們對企業股權的未來價值很有信心。 這類人才是你需要尋找的。
11.相信你不安的直覺
在面試過程中你要注意細節，因為你可以從這些細節中看出候選人是否適合創業。 例如，太過於關注職銜或手下團隊人數的人就不適合創業。 面試經歷多了，你很快就會有些感覺。 如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就Pass吧。
12.隨時招聘
招聘是一個長期的過程，而非出現職位空缺時才行動。 這個過程具有極强的不可預測性，如果你發現一個很合適的人，儘管近兩個月內暫時用不到他，但你仍然應該聘用他。
13.果斷解雇
在我認識的創業新手中，沒有一個人可以快速、果斷地開除不合適的員工； 而幾年以後，他們沒有一個不承認這樣做的必要性。
你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。 如果一個人顯然不適合繼續待在公司，那麼這種狀況以後也很難改變。 與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。 解雇員工對創始人而言是困難的事情之一，但你必須克服這一困難，並且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。
14.製定招聘流程
讓你團隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便於你今後回顧你的決策。 面試結束後，較好能與每一位面試官就此進行面對面的簡單溝通。
讓其中一位面試官與應聘者一起用餐，並確保面試官準時赴約，這樣才能給應聘者留下一個良好的印象。
需要一個跟進整個面試過程的負責人，確保面試內容的全面，並在面試結束後召集所有面試官進行討論。 此外，還需要建立一個統一的招聘決策框架。
要記住，即使你的員工在業務方面再優秀，也不一定勝任面試的工作，所以對面試官要進行相應的培訓。
15.不要忘記招聘以外的事
有些創始人會盲目招聘，擴大公司規模。 有時候小團隊的效率反而更高。 囙此，你應該想想每一個項目或工作少需要多少人，盡可能地控制團隊人數，不要為了招聘而招聘。
招聘是一件艱難且重要的事情。 成功招聘到一個人時，不要忘了思考如何才能留住他。 要做一個稱職的經理，與員工保持溝通，確保他們在公司工作是快樂且充滿挑戰的。 保持企業的活力才是留住人才的關鍵。 當然，重要的是要繼續為企業尋找更多優秀的人才，這也是留住企業其他人才的關鍵措施之一。
發現並善用人才也許不像發現並解决問題那麼激動人心，不過，這卻是人力資源工作者走向成功的必備能力。