在歷史小說《大秦帝國之黑色裂變》中，秦孝公任用商鞅變法從而奠定秦國大出於天下的基礎。 從衛鞅應聘者的角度來分析，他能成就偉業，其實是運用了利益分析法、佈局、公心上這三點。 當衛鞅從“求賢令”中看到秦國新君求賢若渴、勵精圖治的决心，而自己正好胸懷大志，亟須將法家的治國理念運用於實踐。 經過分析，雙方的訴求高度吻合——是為利益分析。
衛鞅入秦後，走遍三千里秦川，足迹遍窮鄉僻壤和深山老林，他深入基層、腳踏實地瞭解了秦國的風土人情，結合自己的法家理論，整理出治國安民的變法大綱，幾乎涉及政治、經濟、軍事、民俗等方方面面。 而變法過程中，面對種種阻力和破壞，衛鞅真正做到了“盡公不顧私，極心無二慮”，方為秦國强盛奠定了堅實的基礎——是為公心上。
“君擇臣以才，臣亦擇君以明”，能識劣貨，方能識得珍奇。 為了真實瞭解孝公的治國理念，衛鞅和孝公“兩次言三道”，分別用儒家、道家和陰陽家之說闡述强秦之道，結果被孝公逐一批駁。 渭水之上，衛鞅方出珍奇：闡述了強國的五大標準，逐一評述春秋以來的強國範式，並為孝公指出秦國變法的目標和總方向。 於是才有其後長達二十年的變法——是為佈局。
企業招聘亦是如此。 招聘是一種相互吸引、雙向選擇的過程，企業做得好，並將自己的優點充分展示出來，才越能吸引到同樣優秀的人才。
利益分析法
在招聘工作中，利益分析法是一種十分重要的工具，這種方法就是從利益的角度，透過各種社會主體的言論和行為把握其動因和本質。 它是人們把握利益格局，正確製定戰畧的重要工具，是正確做事的方法和技巧。
在人才選聘領域使用利益分析法，要做好兩方面工作：
首先，必須將企業做得越來越强大，並將企業的特點、優勢用各種生動形象的管道對外傳播，做好價值塑造；
其次，運用各種管道和通路盡可能多地瞭解應聘者的真實需求。 雙方利益的匹配度越高，招聘成功的可能性就越大。
這裡所指的“利益”，可以寬泛地理解為訴求、動機、期望或者痛點。 人們調侃理想的工作是“錢多事少離家近，位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，數錢數到手抽筋”，其實就包含了人們對職業的各項訴求，包括職位晋昇、薪資福利、工作豐富化、安全感、工作氛圍、工作生活平衡等。
囙此，HR要充分利用利益分析法這一工具，瞭解不同年齡段應聘者存在的階段性主導需求差异，瞭解不同性別、教育背景、家庭背景、職業階段的應聘者的利益訴求差异，從中尋找同類人群的大致共性。
更重要的是，企業需要在遴選的各個環節設定應聘者“利益”資訊蒐集工具，比如《應聘人員登記錶》《職業生涯規劃調查錶》《背景調查錶》等。 瞭解得越充分，越能有針對性地做出正確的遴選和聘用決策。
佈局
佈局是圍繞目標創造性地將細節、工具、呈現形式等一系列相互配合銜接的“招數”統一起來的方法。 具體到招聘工作，就是用一整套體系化的工具流程，確保企業用小的投入遴選並保留與企業發展相匹配的人才。
就招聘本身而言，佈局涉及職位分析、招聘文案、招聘網站、招聘通路、招聘流程、專業題本開發、薪資確定、錄用環節策劃、跟進錄用等等，每個環節都需要深入研究並做出符合企業特色的呈現，而專業就體現在細節中。
佈局的靠前個是站在招聘環節外考慮招聘的問題，比如薪資的確定及傾斜，新員工培訓計畫落實，各用人部門師帶徒計畫的落實，高層的投入和關注等環節，只有站在企業層面綜合各種力量支持人才招聘工作，才能有質的改觀。
佈局的第二個就是盡可能降低社會招聘的量，甚消滅社會招聘，盡可能通過校園招聘來進行人才資源的補充和更迭，打通企業人才的資源庫和培養機制。 筆者認為，企業真正意義上的專業人力資源管理工作是以大規模校園招聘為源頭的。
公心上
公心上是人力資源工作的力量源泉。 一個人考慮問題的出發點和思維方式决定了他的行為模式和未來的成就。
作為企業的一員，在平凡的工作崗位上其實很難走出狹小的現實空間去考慮更高遠的價值和目標。 很多時候，人一生的理想和事業追求尚需很長時間去探索，但具有現實意義的“公心上”是對集體和自己從事工作的熱愛。 大多數人必須將自己融入公司之中方能獲得更多的自信和力量。 如果員工不認可自己的工作和公司，一定無法發揮出自己的真正實力。 沒有後盾沒有靠山沒有正能量，結果必然是在不斷烦乱中失去信心和激情。
對於HR來說，認同公司的文化、處事原則，相信公司未來的發展，喜歡身邊的同事，欽佩自己的領導是非常重要的。 和公司站在一條戰線上才能身心如一地影響應聘者和周邊部門的同事。 反之，HR的言行與其內心認同的東西不一致，說嚴重一點，長此以往要麼在烦乱鬱悶中選擇離開，要麼在忍受與煎熬中人格分裂。
精准招聘之工作分析
金庸武俠小說《笑傲江湖》講述了華山派氣宗、劍宗之爭。 華山派有兩個分支，一派以氣宗為主，重視內功心法； 另一派則是劍宗，重視招式。 內力需要時間的積累，而招式容易速成。 這不禁令人聯想到招聘工作——投入巨大精力進行職位分析，無異於每天枯燥乏味的“蹲馬步”，此為“氣宗”之法； 而醉心於各種遴選技巧、面試方法和考察手段，類似於各種武功招數，此為“劍宗”之法。
好的招聘效果來自於“氣宗”和“劍宗”的結合。 但對職位的全面研究和把握，既能訓練HR甄別人才的直覺，也為遴選的技巧和方法提供了標準。 從這個層面來說，從“氣宗”開始訓練，兼顧“劍宗”，才是提高招聘效果有效的路徑。
●沒有對職位的深刻把握和理解，遴選技巧亦是無源之水、無本之木
對招聘需求的分析，一般要達到三個層次的匹配：能力與崗位匹配、人與職位匹配、人與組織匹配。
優秀的HR除了要考慮職位本身的職責需求之外，還要考慮空缺職位所屬團隊的風格、特點，以及企業文化和價值觀的要求； 對職位需要履行的職責進行分析，按照職責的重要性、頻率和關鍵業績名額進行梳理； 在此基礎上，還要對任職條件中的工作經驗、教育背景、專業、語言能力、軟件能力、專業能力、性格特質、管理領導特質，甚年齡段、國籍籍貫、性別、身高、形象等硬性和軟性條件進行梳理。
當然，在現實中，HR往往難以尋覓到匹配的應聘者，囙此還需要對任職條件進行排序。 排序堅持四個原則：
（1）完成工作的不可替代性——不可替代性越强，任職條件的重要性越靠前。
（2）具備條件的人選在市場上的稀缺性——在市場上越稀缺，越要往後放，以擴大人才遴選池。
（3）職位所需貭素通過培訓獲得提高和改善的難易程度——在排序時，較易通過培訓獲得的能力往後放，不易通過培訓獲得的能力往前放。
（4）該崗位員工的服務物件中，關鍵的領導對某些特質和偏好的要求，應在排序時往前放。
●風格一致還是互補，是工作分析的覈心
風格一致，往往代表做事方法、考慮問題的角度以及處理人際關係的習慣與企業工作風格相近，正所謂惺惺相惜，與風格一致的人選共事，會迅速建立起交流和溝通模式，實現相對默契的配合。 而人選與企業工作風格呈互補型特徵，則相對更容易發生衝突，需要長時間的磨合。
●同一團隊在不同發展階段，進行人員配備時也有不同考慮
在團隊組建初期，重要使命是能够迅速形成戰鬥力，這時選擇風格一致或相似的團隊成員，能較快實現目標。
在團隊平穩發展階段，為了使團隊能更加，就需要選擇不同類型的人加入，讓團隊無論從思維方式還是行動風格上，都沒有明顯的缺陷。 此時選擇互補型的新人加入，團隊本身也會有足够的時間和耐性實現磨合和融合。
在團隊快速變革階段，與初創時一致，重要的是儘快完成轉型，風格一致的新成員能够較快實現與原有成員之間的融合，有助於團隊的順利轉型。
●文化價值觀的匹配性是軟性要求，但也是為覈心的要求
每個企業都有自己獨特的價值觀和特質，例如：有的企業強調管控，強調紀律與服從，在這樣的企業氛圍中，思維活躍、敢於挑戰權威、積極表達不同觀點的員工就會比較鬱悶，即便是勉强磨合，其過程也會非常艱難，很容易出現問題。 而在一些IT、廣告和創意、金融、諮詢服務等行業，或者處於創業階段的新型企業，強調創新、開放和結果導向的工作氛圍，循規蹈矩、事事請教上級的員工在這樣的企業很可能被視為能力不够、欠缺創新意識，無法得到發展機會。
儘管招聘前的工作分析是非常基礎和瑣碎的工作，但對於整個招聘工作來說，招聘的精准性和針對性皆來自於此，具有極其重要的意義。